HR懂业务，到底应该懂什么？

前言

常说HR应该懂业务，常见的言论说，懂业务应该知道业务流程，公司所服务的产品，这样HR可以通过业务的了解开展工作；也有说懂业务应该是了解行业，产业链；也有说，懂业务应该能利用数据看板，分析结论……

常见的认识偏见有：

1.HR要到一线工作场所查看，才是懂业务

HR到一线工作场所查看，所见所得是十分浅显的，没法体会到业务工作的压力，绩效考核，困难点，深层次的业务问题，最多只能看见高频简单的业务问题以及工作环境。

2.HR懂得了业务“语言”，觉得可以做好服务

有些HR，也的确懂得业务流程、产品，但只是一个业务翻译，是一个问题的响应者，并不是价值的创造者。

比如懂得了业务，技术，运营，产品服务，是可以在面试的时候和候选人沟通交流，但是深入到具体的专业，业务问题，就显得捉襟见肘，需要用人部门和候选人深入沟通，专业性面试。

3.视角一直往内看，而忽略了向外看

了解业务流程，是在了解企业的内部，而真正需要了解的是内外部环境。要了解企业的外部环境，政策，市场，客户需求，竞争对手的变化，跟着这些变化，HR应该怎么去调整政策和工具，以便驱动业务，如果只是单纯向内看，响应速度不快，很可能适用失败。

HR懂业务应该懂什么？所需要掌握的业务是指什么？

懂业务的HR

一、懂什么？

1.公司业务战略方面，要知道产业和价值输出

不同于岗位，组织架构的分析，这是从公司所处的行业来看，公司所处的行业位置是什么，以及从商品的原材料到末端产品和服务输出的链条。

公司产业链：要明白所服务的公司在行业产业链的位置，是上中下游的哪个位置？公司的商业模式是什么？其他商业模式是什么？彼此之间的相同点和不同点？行业龙头企业是哪些？企业和客户的关系如何？企业产品的独特性如何？

价值链是企业的内部视角，企业如何通过研发、生产、物流、分销等环节创造价值。

产品价值链：价值链是一个通过研发设计，采购，生产研发，物流运输，终端销售的环节进行增值的活动。

企业靠价值链的哪个环节盈利？公司的盈利点的产品或者服务是什么？公司的战略方向是在现有的市场中瓜分其他蛋糕还是另辟蹊径，挖掘新的需求？公司如何进行分销的？从产品销售要历经多少环节？这些环节是否有优化的空间？随着规模扩大 ，边际效用是不是会降低？公司的最核心的竞争力是什么？其他公司没办法复制成功的原因是什么？

有人会说，HR不是科班出身的业务，万一所思所想的方向完全不对呢？这里其实是培养一种市场用户的思维，方便深入理解公司的业务问题，这样有助于后续人力资源对策的思路体现，当HR能看清内外部环境，才有可能对症下药HR策略。

2.公司内部的管理，下沉到业务

公司的管理活动，始终是围绕人而展开的，所以需要弄清楚业务的难点痛点，对应的HR管理对症下药：

需要做怎样的人员规划？

需要搭建怎样的人才梯队？

需要引进怎样的人才？

需要怎样的人才培养方案？

需要怎样的激励？

需要怎样的考核及相关工具？

3.岗位层级，了解业务岗位到底在做什么

在岗位层级，要了解业务岗位具体的工作内容，职责，核心任务。这个就需要深入去考察，方法很多，可以去业务岗位实际轮岗学习，也可以翻看岗位说明书，可以访谈核心典型业务员工，参加业务部门的大小例会以及相关的述职会议 ，以及和业务领导沟通探讨。

那么怎样去懂业务呢？

二、怎么去懂？

1.查阅，观察，沟通

多看产业类的市场报告，分析报告，公司财务报表资料，经常参加一些行业论坛、展会、看竞争对手的网站了解相关信息数据；观察业务前线都在做什么，难点痛点是哪些？尤其一些不是在本部公司，在外地驻地办事处的，尤其也要关注他们的真实情况；找公司内部的员工，领导层，以及行业内的市场资深权威人员，去沟通探讨外部的看法，比如：通过一些候选人（行业资深人士）的面试沟通，也能获取到信息；如果公司的产品是民生大众所了解的，也可以问问周边人员，对公司的产品或服务的看法以及改进之处；这样有了业务知识的加成，是HR和业务部门沟通探讨的良好开端。

2.站得高看得远，下沉落地有细节

HR看待问题，从高处来看，先从市场，产业链，价值链，再到公司内部的战略，管理，才能由上至下，由内到外的深入研究问题，比如公司着力点要在哪个环节，目前人员现状是什么?紧缺的人才和岗位是什么？需要组织，人员怎样的调动和补充？

这些问题，最后还是要具体落实到每个岗位，每个人，以及最终的绩效产出。

3.数据说话能力以及专业建议

HR的专业能力体现，要从事实依据出发，整理分析数据，用数据展示结果，分析和下结论，并给出可行性的专业建议，这需要HR专业能力的沉淀，同时这也是专业水准的体现。

HR的确是要懂业务，但不需要超越业务管理者，和业务部门是相辅相成的关系，HR最大的价值是从HR本身的专业知识，给到业务部门关于组织，人才，人效的对策方案，从而解决问题。